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      平衡積分卡如何助推企業戰略的實現?

      專題網友投稿2022-11-12A+A-

      平衡積分卡如何助推企業戰略的實現?

      原創 馬加奇 建筑前沿
      建筑前沿

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      攀成德致力于推動行業進步、提升企業競爭力。

      收錄于合集

      自1992年以來,卡普蘭教授和諾頓教授先后提出了“平衡計分卡之沒有衡量就沒有管理”、“ 平衡計分卡之 戰略地圖”等系列觀點及方法體系,將平衡計分卡從最初純粹的績效指標體系的視角擴展到了企業戰略管理與執行系統的范疇。

      上世紀90年代末,平衡計分卡被引入中國至今,伴隨著中國企業的成長,平衡計分卡的“遠嫁之旅”也是毀譽參半。從對人和事的定性評價到強調定量化考評,再到定量與定性相結合的評價方式,中國企業走過了一條體現中國文化特色與管理傳承的績效管理之路。但是實踐的結果并不理想,就像卡普蘭教授2003年的一項采訪中所稱:“根據我們的估計,在所有宣稱已實施平衡計分卡的公司中,只有不到30%的公司真正發揮了其威力”。

      那么,這30%的公司到底如何發揮出了平衡計分卡的威力,改善了管理?另外70%的公司又走過哪些彎路,踩了哪些坑?

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      那些踩過的“坑”

      踩坑一:平衡計分卡和目標管理、KPI考核一樣,屬于績效考核的工具,所不同的是平衡計分卡更復雜

      平衡計分卡不僅僅是考核的工具,更重要的它是一個戰略管理的工具,包含了戰略、母子公司管控、流程、組織與人力資源等多方面的變革內容;同時平衡計分卡導入應當是與企業的實際狀況相結合的,尤其是該企業的管理基礎平臺實際狀態對其可能支持的程度,來適度地調整其操作的復雜性的,有時企業甚至還可以對部分的功能進行刪除,從而降低其操作的難度。因此平衡計分卡并不是一個什么復雜的,難以操作的管理工具。關鍵在于設計它的人是否精通它操作步驟,是否具備變通的能力與經驗,是否能根據企業的特點來調整它。

      踩坑二: 平衡計分卡就是分了四個維度的KPI考核

      和平衡計分卡一樣,KPI考核要求企業將注意力放在在績效指標與企業戰略的掛鉤上。正是這樣的一些共同點,使得很多企業的經理人對計分卡的理解上出現了疑問:既然KPI考核強調考核指標對公司戰略的承接性,那么KPI考核是否就是平衡計分卡?答案是否定的!雖然傳統的KPI考核也強調非財務指標的重要性,但是它沒有像平衡計分卡那樣能為企業衡量績效考核提供一個去關注各個相關利益方的平臺;同時平衡計分卡最大的特點還在于它的平衡。即財務與非財務的平衡、短期與長期的平衡、前置與滯后的平衡、內部與外部的平衡。這種平衡的作用來源于計分卡上的各個指標是相互支持、相互依賴的,它們不是一堆毫無邏輯關系的KPI,而是一個因果關系的鏈條,存在著一種互相依附的依存關系,清晰地反映著企業的戰略。

      踩坑三:平衡計分卡最重要的維度是財務維度,至于說其他維度可有可無

      多數企業的基本認知是“平衡計分卡就是一種衡量工具,最重要的是財務維度”。這句話對,但是不能忽略其他3個維度,財務報告傳達的是已經呈現的結果、滯后于現實的指標,建立在財務體系基礎上的績效評價體系已無法涵蓋績效的全部動態特點,無法向管理層傳達未來業績的推動要素是什么,以及如何通過對業務、供應商、員工、技術創新等無形資產的投資來創造新的價值。如果一味鼓勵財務要素的發展,或者完全依賴于財務指標,管理者就會為了追求短期業績而引發短期行為,進而犧牲公司長期的發展。

      踩坑四:平衡計分卡是無所不能的管理工具

      把平衡計分卡當成無所不能的管理工具是眾多企業在其認識上的誤區。而事實上,任何一個管理工具并不能替代企業管理的全部,平衡計分卡也是如此。從企業管理的系統性來看,企業管理的任何一個模塊我們都不應也不能偏頗。平衡計分卡的強大功能在于它是一個戰略管理的工具:它以戰略為核心,通過其與流程與組織、經營計劃與財務預算、人力資源的鏈接,將戰略執行的“責任機制”層層地分解以實現戰略的落地。但是我們也應當清醒地認識到:平衡計分卡的這種粘接劑的作用并不意味著它能替代戰略、流程、組織、經營計劃與財務預算、人力資源管理等企業的管理系統,相反平衡計分卡的實施與推進還需要其它管理系統的支持。

        2  
      再次理解“平衡”和“計分”

      首先,企業應該建立怎樣的“平衡觀" ?

      平衡計分卡本身所倡導的是一種相對動態的平衡。企業當前仍然面臨充滿不確定性因素的外部市場環境,如果一味追求內部管理的平衡與面面俱到,將管理凌駕于經營之上,將會極大地抑制企業的發展沖勁,喪失諸多稍縱即逝的市場機會。因此,一定程度上講,對于大多數企業,當前尤為重要的是,不是思考平衡計分卡所提出的財務、客戶、內部運營與學習成長四個維度的平衡,而是思考 如何建立經營與管理之間的平衡, 以管理服務于經營,如何尋求經營的“偏執"與管理的“中庸"之間的平衡。

      其次,我們應該建立怎樣的“計分觀" ? 

      平衡計分卡強調了通過對戰略這樣一個“模糊不清的東西"進行分解,進而有效執行戰略的思想。對許多企業而言,在經歷了較長一段缺乏標準與工具,依靠“拍腦袋”進行主觀定性評價的時間之后,從定性走向了對定量的極端崇拜:不能量化就不能衡量、不能量化評價,結果就有失公允等等。但事實上 有限度的衡量才是正道, 平衡計分卡無論如何也不能取代管理者的責任意識與行為能力,全面的量化也根本無法解決所有的管理問題。在管理理論與實踐越來越走向專業化與精細化的今天,對于管理本身以及從事管理工作的管理者而言,也到了必須要 正視和回歸本源,思考“什么是管理?什么是管理者? "。

        3  
      實現效果的三大要素

      基于上述分析,筆者認為平衡計分卡在中國企業的實施至少需要以下必要的約束條件。唯有條件適宜,平衡計分卡才具備植入與產生價值的土壤與環境,并且取得成效。

      第一,文化。平衡計分卡實質上是一個循序漸進的變革過程。 變革的成功與否,不僅取決于變革的流程以及方法,企業文化是否能夠接納組織的變革更為關鍵。當執行平衡計分卡所需要的績效導向、組織協同、戰略專注等因素缺少文化價值體系的認同與支持時,平衡計分卡所提出的行動一致性、溝通整合也便缺少了落地的土壤。 

      其二,制度與流程。 平衡計分卡的運用需要組織內部具備配套的制度與流程支撐,包括財務體系運作、內部信息平臺建立、崗位權責劃分、業務流程管理以及與績效考核相配套的人力資源管理的其他環節等。平衡計分卡所強調的四個維度之間的因果關系實質上就是企業的戰略路徑圖,它是企業內部有關戰略執行的一系列數據、信息與資源流向的完整說明,因此各項數據的提取、更新與管理基礎是否完備,直接影響平衡計分卡所指向的因果鏈的有效性;對于執行平衡計分卡的人而言,企業人力資源管理體系的配套能力自然也是影響平衡計分卡落地的條件。

      其三,能力。 對于一個組織而言,成功的決定因素除了文化、流程、工具之外,最關鍵的還是來自于管理層的意識和能力。從本質上講,平衡計分卡不僅僅是一個“計量計劃", 更是一個關于改變的計劃。對于 高層 而言,需要具備環境應變與分解、溝通戰略的責任意識與能力; 中層 需要具備業務創新與績效溝通的責任意識與能力; 基層員工 則需要具備績效改進與自我發展的責任意識與能力。特別地,在當今企業的競爭性藍圖不斷隨著外部機遇和挑戰發生變化時,戰略也是一個連續的過程,組織各層級唯有一致改變與行動,方能成功。

        4  
      實踐路徑

      究竟如何用平衡計分卡推動企業戰略的實現?

      圖1  平衡計分卡:鏈接戰略與運營

      階段1-制定戰略: 這個階段主要解答以下三個問題

      • 我們做什么業務,為什么?即明晰公司的使命,價值觀和愿景。

      • 最關鍵的成果因素是什么?即明確戰略思路

      • 我們如何最好地參與競爭?即制定戰略。

      階段2-轉化戰略: 管理人員通過對戰略進行具體規劃,制定戰略目標,衡量指標,目標值,行動方案和預算,以此指導行動和資源配置。這一階段企業要解決的典型問題有以下五類:

      • 我們如何描述戰略:戰略包含了組織變革的各個領域,從短期的生產效率提高到長期的創新,而戰略地圖用一頁紙直觀的展示了所有戰略維度的要點。

      • 戰略需要我們采取什么樣的行動方案:戰略性行動方案是為了達成戰略地圖上的目標績效而采取的行動計劃。

      • 如何衡量我們的規劃:這里,高層管理者將戰略圖中的戰略目標轉化為平衡計分卡的衡量指標,目標值。

      • 如何為行動方案配置資金:戰略執行要求所有的行動方案以協同的方式同時進行,這也要求所有的戰略性行動方案要有明確的預算配置。

      • 誰來牽頭執行戰略:企業通過平衡計分卡引入了一種新的責任機制,通過對戰略地圖的主題負責來推進跨部門團隊執行戰略。

      階段3-組織協同: 高層的戰略地圖和平衡計分卡制定出來后,經理們可以將其分解到所有單位,以使所有單位圍繞戰略而協同一致。在協同過程中企業要回答以下問題:

      • 如何確保組織的所有業務單元都理解戰略并達成一致(協同業務單元)?

      • 如何協同職能單位與業務單元及企業層面的戰略(協同職能單位)?

      • 如何激勵員工幫助企業實施戰略(協同員工)?

      階段4-規劃運營: 當組織內所有部門和員工都圍繞戰略整合之后,就可以運用各種工具來規劃運營,比如質量和流程管理,流程再造,動態滾動預測,資源能力規劃以及動態預算等。管理者主要需解答以下兩個問題:

      • 哪些業務流程的改進對戰略執行最關鍵(改進關鍵流程)?

      • 如何將戰略和運營規劃與預算掛鉤(制定資源能力需求計劃)?

      階段5-監控和學習: 戰略和運營規劃執行后,企業要監控和學習這一過程中出現的問題、障礙和挑戰。這個過程主要可通過以下兩類會議進行管理:

      • 運營過程受控嗎?(召開年度務虛會):企業召開運營回顧會來回顧短期績效并處理需要馬上解決的問題。

      • 戰略執行的好嗎?(召開戰略復盤會):典型的做法,公司每年安排戰略回顧會議,把領導團隊聚到一起來回顧戰略的總體進程。

      階段6-檢驗和調整戰略: 經理們用內部的運營數據和新的外部環境、競爭數據驗證并不斷調整戰略,啟動另一輪一體化的戰略規劃和運營執行體系的循環。高層團隊更新戰略的同時也在修改公司的戰略地圖和計分卡,開始新一輪戰略規劃和運營執行:新的目標值,新的行動方案,下一階段的銷售和運營計劃,流程改進優先項,資源需求以及更新的財務計劃。

      審核 丨楊亞慶

      排版編輯丨劉小琴

      本文作者馬加奇,來自上海攀成德企業管理顧問有限公司。文章所列內容僅代表作者觀點,不代表攀成德立場。

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